Créer de nouvelles activités commerciales

Comment une entreprise ou un modèle commercial existant peut-il générer une nouvelle entreprise ou un nouveau modèle commercial ?

Il s’agit d’une question cruciale que les chefs d’entreprise et les propriétaires se posent dans le secteur de l’architecture, l’ingénierie, la construction et l’exploitation (AECO). Bien sûr, l’acquisition de nouveaux clients (voir l’article : Quels sont les moteurs de l’acquisition de nouveaux clients ?est la priorité numéro un, mais ce n’est pas le type de nouvelles affaires dont il est question dans cet article. Se concentrer sur les comptes existants ou faire en sorte que de nouvelles entreprises, qui n’ont jamais opté pour nos services ou produits, nous choisissent cette fois-ci, dans un marché saturé, est important et la clé d’une entreprise saine. Mais cette fois, nous faisons référence aux nouvelles activités qu’une organisation existante peut générer avec son savoir-faire actuel, ses processus existants, ses ressources existantes, et globalement sans interférer avec la manière existante de générer des flux de trésorerie de l’entreprise actuellement établie. Comment créer quelque chose de nouveau qui peut devenir, en quelques années, la principale source de revenus en utilisant simplement l’existant mais en le plaçant dans un modèle différent ? Tous les cadres sont habitués à l’expression à la mode “nouvelle économie”. Lorsqu’ils recueillent des informations à son sujet, ils constatent que cela semble avoir un rapport avec les données, les API, l’apprentissage automatique, les objets intelligents, etc.

De quoi s’agit-il?

Créer une entreprise représente un risque. Une personne seule dans le monde peut avoir une activité ou produire quelque chose… mais étant seule dans le monde, il n’y a pas d’interaction avec les autres, donc pas d’échange, ce qui rend le business impossible. Pour parler de commerce, il faut toujours au moins deux participants, A et B. Tous deux conviennent d’un certain type d’échange, et tous deux fixent une certaine attente de leur côté. A peut avoir faim, et B peut avoir une pomme. A pense que la pomme va satisfaire sa faim. B pense que si A lui donne un dollar pour la pomme, ils pourront gagner leur vie aujourd’hui. Mais il y a un risque inhérent. A peut avoir encore faim après avoir mangé la pomme, ou même la pomme peut être pourrie à l’intérieur, et B peut découvrir qu’aujourd’hui le coût de la vie a augmenté et qu’un dollar ne suffit pas à payer leurs factures. Toutefois ce modèle est trop simple.

La réalité est que lorsqu’il s’agit de croiser des services (temps de ressources, savoir-faire et infrastructure, et coût indirect) avec le produit (briques, fenêtres, tuyaux, etc.), le risque est très élevé et a un effet collatéral. Il existe un potentiel “risque plus-moins”. S’il est bien calculé, il est possible de gagner ce qui est prévu, et un bonus potentiel peut se produire. Dans le cas contraire, les bénéfices sont perdus ainsi que l’argent – plus le risque est grand, plus le bénéfice ou la perte potentiel(le) es important(e). Le secteur AECO souffre d’un trop grand nombre d’acteurs proposant des offres trop proches du risque élevé (faible), ce qui rend de plus en plus difficile un risque élevé positif. Les organisations intelligentes suivent le risque.

Le risque de la numérisation

Où se situe le risque potentiel dans la chaîne de valeur AECO qui évolue grâce à la numérisation ? C’est la question à laquelle il faut répondre en prenant en compte les moteurs de la nouvelle économie et les croiser avec les actifs de l’organisation ; c’est-à-dire les ressources, les connaissances, les clients, les processus croisés avec les données, les API, l’apprentissage automatique, les objets intelligents, etc. C’est ce qui se passe déjà dans toutes les autres industries. Cela permet de générer quelque chose à partir de rien.

Quel est le résultat résiduel d’avoir conçu un hôpital, par exemple ? La propriété des équipes qui ont un contrôle total sur le modèle de données plus l’hyper information utilisée sur le projet. Pourquoi ne pas proposer la maintenance du jumeau numérique à l’exploitant dans un contrat de 10 ans qu’une nouvelle entreprise ne pourra pas battre ? Tôt ou tard, les entreprises assureront la maintenance du modèle qui sert le BOS (Building Operating System). Aucun propriétaire ne veut avoir une équipe chargée d’introduire quelques petites modifications dans un logiciel de conception et de les intégrer dans un système sur une base mensuelle. Ce n’est pas une entreprise, sauf si vous êtes la société de conception qui a fait la première et qui le fait régulièrement pour tous les clients, peut-être même en hébergeant la plateforme SaaS pour qu’ils puissent le faire.

Quelle est la capacité de garantie de l’entrepreneur ?

L’entrepreneur principal a la capacité de savoir comment les choses sont réellement construites et entretenues. Certains se rapprochent déjà de l’origine de la chaîne de valeur, en proposant des contrats incroyables de maintenance d’une installation s’ils sont autorisés à participer à la phase de conception. Pourquoi ? Parce que la numérisation leur permettra de virtualiser le comportement de l’installation pendant la conception et donc d’optimiser la gestion de l’installation dès le début. Ils peuvent se concentrer sur le risque pendant les 20 premières années d’exploitation et y travailler pendant la conception de l’objet.

D’autres entreprises peuvent décider d’offrir leurs capteurs gratuitement tout en acquérant le risque de la consommation d’énergie ou d’eau de l’ensemble du cycle de vie du bâtiment. Un forfait énergie/eau pendant 20 ans en échange de l’optimisation de l’objet pour que le risque soit positif dès la 5e année.

Que peuvent faire les chefs d’entreprise pour générer une nouvelle économie ?

C’est le défi à relever. L’obligation minimale des excécutifs est de créer les conditions pour qu’il soit possible. Et cela signifie éviter les futurs nouveaux obstacles commerciaux. Le premier obstacle est celui des données. Vous ne pouvez pas générer de données dans des systèmes fermés, car aucune étape suivante ne sera possible. Le sol de base pour faire pousser quelque chose sera constitué de systèmes ouverts et de normes qui facilitent la fabrication des données. Le deuxième moteur est l’API. Si l’information est mise en silo par le projet et doit ensuite rester dans le silo sans être extraite via l’API, rien ne se passera ensuite.

De nombreux acteurs de l’industrie du logiciel et des services l’ont déjà compris. Ils proposent des outils et des services destinés au consommateur final avec des fonctionnalités et une facilité d’utilisation mais qui seront inévitablement des boîtes noires. Leur intention est probablement de garder l’information de leur côté et, à l’avenir, de trouver des moyens de gérer les risques et de trouver eux-mêmes de nouveaux modèles commerciaux. Ces stratégies B2C fonctionnent très bien, car la pression de la numérisation est intense, et elles résolvent les problèmes sur place. Mais les dirigeants doivent comprendre et identifier l’impact à moyen et long terme de la mise en œuvre de processus d’information fermés et cloisonnés dans l’organe le plus crucial de leur entreprise – le cerveau.

Andrés Garcia Damjanov, Responsable Commercial chez Catenda.