In einem Satz: BIM-Einführungen scheitern selten daran, dass Menschen das Werkzeug ablehnen. Sie geraten in der Talsohle ins Stocken, nach der Schulung, sobald das Modell live ist, dort, wo die Arbeit zugenommen hat, der Nutzen sich aber noch nicht gezeigt hat. Niemand steigt aus dem Werkzeug aus; die Leute öffnen es einfach nicht mehr. Die Lösung ist, Ihre Champions zu schützen und die Momente zu schaffen, die den Nutzen belegen.
„Ich habe ein Jahr damit verbracht, ein System einzuführen, das fünf Leute nutzen und fünfzig Leute zu meiden versuchen.“, BIM-Manager, Genf
Im vergangenen Quartal traf das Catenda-Team BIM-Praktiker in Genf, Wien, Basel und Vilnius. Die Gespräche deckten viel ab: offene Standards, AI im Bauwesen, Anbieter-Lock-in. Doch ein Thema tauchte unabhängig von der Stadt immer wieder auf: Change-Management.
Nicht auf theoretische Weise. Auf die Weise von „Wir haben alles versucht, und die Leute schicken Markups immer noch per E-Mail“.
Willkommen bei Common Ground, wo wir Erkenntnisse von führenden Köpfen aus BIM und digitalem Bauen in ganz Europa teilen. Es geht nicht um Catenda. Es geht um Sie und darum, was wir lernen, wenn wir zusammenkommen. Wir beginnen mit Change-Management, weil es in jeder einzelnen Stadt zur Sprache kam.
Sie haben die Schulung durchgeführt. Die Vorlagen sind fertig. Das Modell ist live. Die Hälfte des Projektteams schickt Markups immer noch per E-Mail.
Das eigentliche Problem ist nicht die Software, die Vorgabe oder die Menschen. Es ist, dass der alte Arbeitsablauf immer noch funktioniert. Nicht gut, aber gut genug. Und „gut genug“ schlägt „erfordert mehr Aufwand“ jedes Mal, zumindest bis sich etwas verschiebt.
Die Kübler-Ross-Veränderungskurve ist hier nützlich. Die meisten nehmen an, die Gefahrenzone sei die Phase des anfänglichen Widerstands. Die härtere Wahrheit ist, dass die meisten Einführungen später scheitern, in der Talsohle, in der die Einführung im Gange ist, der Nutzen sich aber noch nicht eingestellt hat. Die Menschen leisten mehr Arbeit für Ergebnisse, die sich noch nicht spürbar besser anfühlen. Der Schwung lässt nach.
Niemand steigt aus dem Werkzeug aus. Die Leute öffnen es einfach nicht mehr.
Die Kurve durchläuft sieben Phasen, Schock, Verleugnung, Frustration, Akzeptanz, Experimentieren, Erkenntnis, Integration, mit einem Tiefpunkt in der Mitte, der oft Tal der Tränen genannt wird. Die BIM-Einführung ist ein Veränderungsprojekt, und sie steht und fällt mit diesem Tal.
Zwei praktische Tipps kamen bei unseren jüngsten Community-Veranstaltungen immer wieder zur Sprache.
In Wien beschrieb ein Leiter der Digitalisierung etwas, das wir andernorts ähnlich gehört haben: Bei jeder Einführung verstehen es zwei oder drei Menschen einfach. Sie durchschauen das Werkzeug schneller, helfen Kollegen und werden zur informellen Anlaufstelle für alle, die eine Frage haben. Sie machen ihre Arbeit plus die Arbeit des Change-Managements, und niemand würdigt den zweiten Teil.
Forschung darüber, wie sich neue Praktiken in Organisationen ausbreiten, identifiziert diese frühen Anwender durchweg als kleine Minderheit, die Menschen, die die Veränderung vorantreiben, bevor die Mehrheit folgt. Der Fehler, den Organisationen machen, ist, sie als kostenlose Ressource zu behandeln.
Das richtig zu machen bedeutet, die frühen Anwender aktiv zu schützen. Ein BIM-Manager beschrieb, wie er zwei Stunden pro Woche in den Kalendern dreier Kollegen reservierte. Diese kleine Änderung hielt die Einführung auf Kurs, nicht weil es viel Zeit war, sondern weil sie die informelle Rolle offiziell machte.
Ihre Champions leisten die Arbeit bereits. Geben Sie ihnen den Rückhalt, sie weiter zu leisten.
Die wirksamsten Einführungen warten nicht darauf, dass das Modell seinen Nutzen beweist, sie schaffen die Bedingungen für einen konkreten Moment.
Eine BIM-Managerin in Genf beschrieb, wie sie zu einer Projektbesprechung mit einer Vorgangsübersicht erschien, die sie in wenigen Minuten erstellt hatte, etwas, wofür ein Koordinator einen Nachmittag gebraucht hätte, um es aus E-Mails und Tabellen zusammenzustellen. Sie stellte es nicht als Demo dar. Sie beantwortete einfach die Frage. Innerhalb eines Monats fragte der Projektleiter jede Woche danach.
Warten Sie nicht darauf, dass das Management sich dafür interessiert. Zeigen Sie ihm, dass es das sollte.
Weil der alte Arbeitsablauf immer noch „gut genug“ funktioniert. Scheitern ist meist keine offene Ablehnung, sondern ein stilles Stocken nach dem Go-live, wenn die Menschen mehr Arbeit leisten, den Nutzen aber noch nicht gespürt haben. Sie steigen nicht aus dem Werkzeug aus; sie öffnen es einfach nicht mehr.
Später, als die meisten erwarten. Die gängige Annahme ist, dass das Risiko im anfänglichen Widerstand liegt. In der Praxis geraten Einführungen häufiger in der Talsohle der Veränderungskurve ins Stocken, dem Tal der Tränen, in dem die Einführung im Gange ist, der Nutzen sich aber nicht eingestellt hat und die Dynamik nachlässt.
Es ist ein Modell dafür, wie Menschen Veränderung durchlaufen, von Schock und Verleugnung über einen Tiefpunkt hin zu Akzeptanz, Experimentieren und Integration. Auf BIM angewandt erklärt es, warum die Begeisterung in der Mitte einer Einführung nachlässt und wie man diese Talsohle einplant, statt von ihr überrascht zu werden.
Zwei Maßnahmen funktionieren in der Praxis: Schützen Sie Ihre Champions, indem Sie ihre informelle Unterstützungsrolle offiziell machen (zum Beispiel, indem Sie ein paar Stunden pro Woche dafür reservieren), und schaffen Sie konkrete „Aha“-Momente, in denen der neue Weg eine echte Frage sichtbar schneller beantwortet als der alte.
Es sind die zwei oder drei Menschen bei jeder Einführung, die das Werkzeug schnell begreifen und zum informellen Helpdesk für alle anderen werden. Sie tragen die Veränderung, bevor die Mehrheit folgt. Sie als kostenlose Ressource zu behandeln brennt sie aus; ihre Zeit zu schützen hält die Einführung in Bewegung.
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Artikel lesenIm März 2022 erhielten Catenda (Norwegen), Ingecid (Spanien) und Createc (Großbritannien) den großen und langfristigen Auftrag, Software und Dienstleistungen für Rückbau und Abfallwirtschaft an Norwegian Nuclear Decommissioning (NND) zu liefern. Gemeinsam gründeten die drei Unternehmen das Konsortium ICCircle.
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