En une phrase : les déploiements de BIM échouent rarement parce que les gens rejettent l'outil. Ils s'enlisent dans le creux, après la formation, une fois le modèle en service, là où la charge de travail a augmenté mais où les bénéfices ne sont pas encore apparus. Personne n'abandonne l'outil ; les gens cessent simplement de l'ouvrir. La solution consiste à protéger vos champions et à provoquer les moments qui prouvent la valeur.
« J'ai passé un an à mettre en place un système que cinq personnes utilisent et que cinquante personnes essaient d'éviter. », BIM Manager, Genève
Le trimestre dernier, l'équipe Catenda a rencontré des praticiens du BIM à Genève, Vienne, Bâle et Vilnius. Les conversations ont couvert un large éventail de sujets : standards ouverts, AI dans la construction, enfermement propriétaire. Mais un thème revenait sans cesse, quelle que soit la ville : la conduite du changement.
Pas de manière théorique. Plutôt du genre « on a tout essayé et les gens envoient encore leurs annotations par e-mail ».
Bienvenue sur Common Ground, où nous partageons les enseignements de responsables du BIM et de la construction numérique à travers l'Europe. Il ne s'agit pas de Catenda. Il s'agit de vous et de ce que nous apprenons lors de nos rencontres. Nous commençons par la conduite du changement, car le sujet est revenu dans chaque ville.
Vous avez fait la formation. Les gabarits sont prêts. Le modèle est en service. La moitié de l'équipe projet envoie encore ses annotations par e-mail.
Le vrai problème n'est ni le logiciel, ni le mandat, ni les gens. C'est que l'ancien flux de travail fonctionne encore. Pas bien, mais assez bien. Et « assez bien » l'emporte à chaque fois sur « demande plus d'efforts », du moins jusqu'à ce que quelque chose change.
La courbe du changement de Kübler-Ross est utile ici. La plupart des gens supposent que la zone de danger est la phase de résistance initiale. La vérité plus difficile, c'est que la plupart des déploiements échouent plus tard, dans le creux où l'adoption est en cours mais où les bénéfices ne se sont pas encore matérialisés. Les gens fournissent plus de travail pour des résultats qui ne semblent pas encore nettement meilleurs. L'élan retombe.
Personne n'abandonne l'outil. Les gens cessent simplement de l'ouvrir.
La courbe passe par sept étapes, choc, déni, frustration, acceptation, expérimentation, prise de conscience, intégration, avec un point bas au milieu souvent appelé la vallée des larmes. L'adoption du BIM est un projet de changement, et tout se joue dans cette vallée.
Deux conseils pratiques sont revenus régulièrement lors de nos récents événements communautaires.
À Vienne, un responsable de la digitalisation a décrit une chose que nous avons entendue ailleurs : dans chaque déploiement, deux ou trois personnes comprennent tout de suite. Elles maîtrisent l'outil plus vite, aident leurs collègues et deviennent le point de référence informel pour quiconque a une question. Elles font leur travail plus celui de conduite du changement, et personne ne reconnaît la seconde partie.
Les recherches sur la diffusion des nouvelles pratiques dans les organisations identifient systématiquement ces premiers adoptants comme une petite minorité, les personnes qui portent le changement avant que la majorité ne suive. L'erreur que commettent les organisations est de les considérer comme une ressource gratuite.
Bien faire les choses, c'est protéger activement les premiers adoptants. Un BIM Manager a raconté avoir bloqué deux heures par semaine dans l'agenda de trois collègues. Ce petit changement a maintenu le déploiement sur les rails, non parce que c'était beaucoup de temps, mais parce qu'il a rendu ce rôle informel légitime.
Vos champions font déjà le travail. Donnez-leur les moyens de continuer.
Les déploiements les plus efficaces n'attendent pas que le modèle prouve sa valeur, ils créent les conditions d'un moment précis.
Une BIM Manager à Genève a raconté s'être présentée à une revue de projet avec une synthèse des problèmes qu'elle avait mis quelques minutes à produire, là où un coordinateur aurait passé un après-midi à la compiler à partir d'e-mails et de tableurs. Elle ne l'a pas présentée comme une démonstration. Elle a simplement répondu à la question. En un mois, le directeur de projet la réclamait chaque semaine.
N'attendez pas que la direction s'y intéresse. Montrez-lui qu'elle le devrait.
Parce que l'ancien flux de travail fonctionne encore « assez bien ». L'échec n'est généralement pas un rejet pur et simple, c'est un enlisement silencieux après la mise en service, quand les gens fournissent plus de travail mais n'ont pas encore ressenti les bénéfices. Ils n'abandonnent pas l'outil ; ils cessent simplement de l'ouvrir.
Plus tard que la plupart des gens ne le pensent. On suppose souvent que le risque réside dans la résistance initiale. En pratique, les déploiements s'enlisent plus souvent dans le creux de la courbe du changement, la vallée des larmes, là où l'adoption est en cours mais où le bénéfice n'est pas au rendez-vous et où l'élan retombe.
C'est un modèle de la façon dont les gens traversent le changement, du choc et du déni jusqu'à un point bas, puis vers l'acceptation, l'expérimentation et l'intégration. Appliqué au BIM, il explique pourquoi l'enthousiasme s'estompe au milieu d'un déploiement et comment anticiper ce creux au lieu d'en être surpris.
Deux actions fonctionnent sur le terrain : protéger vos champions en rendant légitime leur rôle de soutien informel (par exemple, en réservant deux heures par semaine pour cela), et provoquer des moments de déclic concrets où la nouvelle méthode répond visiblement à une vraie question plus vite que l'ancienne.
Ce sont les deux ou trois personnes, dans chaque déploiement, qui maîtrisent l'outil rapidement et deviennent le support informel pour tous les autres. Elles portent le changement avant que la majorité ne suive. Les considérer comme une ressource gratuite les épuise ; protéger leur temps maintient l'adoption en mouvement.
L'AI est désormais au cœur de toutes les conversations sur le BIM en Europe. La vraie question n'est pas de savoir si les outils fonctionnent, mais où finissent les données de vos projets. Quatre questions à se poser avant tout projet pilote d'AI, et pourquoi le Model Context Protocol est l'approche sur laquelle les équipes s'accordent.
Lire l'articleEn mars 2022, Catenda (Norvège), Ingecid (Espagne) et Createc (Royaume-Uni) ont remporté le contrat d'envergure et de long terme pour fournir des logiciels et des services de démantèlement et de gestion des déchets à Norwegian Nuclear Decommissioning (NND). Ensemble, les trois entreprises ont créé le consortium ICCircle.
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