BIMの定着が行き詰まる理由と、それを乗り越える方法

一言で言えば：BIMの展開が失敗するのは、人々がツールを拒むからではめったにありません。行き詰まるのは谷間です。研修のあと、モデルが動き始めたあと、作業は増えたのに成果がまだ現れていないところです。誰もツールをやめるわけではなく、ただ開かなくなるだけです。解決策は、推進者を守り、価値を実証する瞬間を設計することです。

「私は1年かけて、5人が使い、50人が避けようとするシステムを導入した」BIMマネージャー、ジュネーブ

主なポイント

• 定着が行き詰まるのは、ほとんどの人が思うより後です。初期の抵抗ではなく、稼働開始後の谷間、労力は増えたのに成果がまだ良くなったと感じられないところです。
• 本当の競合相手は、ソフトウェアでも指示でもありません。いまも「まあ十分」に機能する、古いワークフローです。
• Kübler-Rossの変化曲線でいえば、これは涙の谷、ほとんどの展開が過小評価する危険地帯です。
• 推進者を守ること。 どの展開でも、2〜3人が静かに変革管理の仕事をしています。その役割を正式なものにし、そのための時間を確保してください。
• 「なるほ��」の瞬間を設計すること。 モデルが価値を証明するのを待��ないでくだ��い。古いやり方よりも速く、現実の問いに答える具体的な瞬間をつくってください。

この四半期、Catendaのチームはジュネーブ、ウィーン、バーゼル、ビリニュスでBIM実務者と会いました。話題は幅広く、オープンスタンダード、建設に���けるAI、ベンダーの囲い込みに及びました。しかし、どの都市でも繰り返し浮かび上がる一つのテーマがありました。変革管理です。

理論としてではありません。「あらゆる手を尽くしたのに、人々はいまだにメールでマークアップを送ってくる」という類のものです。

Common Groundへようこそ。ここでは、ヨーロッパ各地のBIMとデジタル建設のリーダーから得た知見を共有します。Catendaの話ではありません。あなたの話であり、私たちが集まって学ぶことの話です。変革管理から始めるのは、それがどの都市でも例外なく話題に上がったからです。

定着は、ほとんどの人が思うより後で行き詰まる

研修は終えました。テンプレートも用意できています。モデルは稼働しています。それでも、プロジェクトチームの半分はいまだにメールでマークアップを送っています。

本当の問題は、ソフトウェアでも、指示でも、人でもありません。古いワークフローがいまも機能していることです。うまくではなく、まあ十分に。そして「まあ十分」は、少なくとも何かが変わるまでは、毎回「もっと労力がいる」に勝ちます。

BIMに当てはめたKübler-Rossの変化曲線

ここではKübler-Rossの変化曲線が役に立ちます。ほとんどの人は、危険地��は初期の抵抗の段階だと思い込んでいます。より厳しい真実は、多くの展開はもっと後で、定着が進んでいるのに成果がまだ形になっていない谷間で失敗するということです。人々はより多くの作業をしているのに、成果はまだ目に見えて良くなったとは感じられません。勢いが落ちます。

誰もツールをやめません。ただ開かなくなるだけです。

この曲線は7つの段階、衝撃、否認、苛立ち、受容、試行、気づき、統合をたどり、その中間には涙の谷とよく呼ばれる最低点があります。BIMの定着は変革プロジェクトであり、その谷で生きるか死ぬかが決まります。

行き詰まりを乗り越える方法

最近のコミュニティイベントで、2つの実践的なヒントが繰り返し出てきました。

1. 推進者を見つける。そして守る。

ウィーンで、あるデジタル化責任者が、私たちが他の場所でも耳にしてきたことを語ってくれました。どの展開でも、2〜3人はすぐに理解します。ツールを人より速く使いこなし、同僚を助け、質問がある人にとっての非公式な拠り所になります。彼らは自分の仕事に加えて変革管理の仕事をしているのに、その後半の部分を誰も認めていません。

新しい慣行が組織にどう広がるかについての研究は、こうしたアーリーアダプターを一貫して少数派、つまり大多数が続く前に変化を前へ運ぶ人々だと位置づけています。組織が犯す誤りは、彼らを無償の資源として扱うことです。

これを正しく行うとは、アーリーアダプターを積極的に守ることです。あるBIMマネージャーは、3人の同僚のカレンダーに週2時間を確保したと語りました。その小さな変化が展開を軌道に乗せ続けたのは、それが多くの時間だったからではなく、非公式な役割を正式なものにしたからです。

あなたの推進者は、すでにその仕事をしています。それを続けられるように、後ろ盾を与えてください。

2.「なるほど」の瞬間を設計する。

最も効果的な展開は、モデルが価値を証明するのを待たず、ある具体的な瞬間が生まれる条件をつくります。

ジュネーブのあるBIMマネージャーは、数分で作った課題の要約を持ってプロジェクトレビューに現れたときのことを語りました。コーディネーターがメールや表計算からまとめれば半日かかっていたはずのものです。彼女はそれをデモとして見せたのではありません。ただ質問に答えただけです。1か月のうちに、プロジェクトディレクターは毎週それを求めるようになりました。

経営陣が関心を持つのを待たないでください。関心を持つべきだと、こちらから示してください。

よくある質問

研修を終え、モデルが稼働していても、なぜBIMの展開は失敗するのか？

古いワークフローがいまも「まあ���分」に機能するからです。失敗はたいてい、あからさまな拒絶ではなく、稼働開始後の静かな行き詰まりです。人々はより多くの作業をしているのに、まだ成果を実感していないときに起こります。彼らはツールをやめるのではなく、ただ開かなくなるだけです。

BIMの定着は、実際いつ行き詰まるのか？

ほとんどの人が思うより後です。よくある思い込みは、リスクは初期の抵抗にあるというものです。実際には、展開はむしろ変化曲線の谷間、つまり定着が進んでいるのに効果が現れず勢いが落ちる涙の谷で行き詰まることが多いのです。

Kübler-Rossの変化曲線とは何か、そしてBIMにどう当てはまるのか？

それは、人が変化をどう通り抜けるかのモデルで、衝撃と否認から、最低点を経て、受容、試行、統合へと進みます。BIMに当てはめると、なぜ展開の途中で熱意が薄れるのか、そしてその谷間に驚かされる代わりにどう備えるのかを説明してくれます。

BIMの展開を軌道に乗せ続けるにはどうすればよいか？

現場で効く手立ては2つです。推進者の非公式な支援の役割を正式なものにして彼らを守ること（たとえば週に数時間を確保すること）、そして新しいやり方が古いやり方よりも速く、現実の問いに目に見えて答える、具体的な「なるほど」の瞬間を設計することです。

BIMの推進者とは誰で、なぜ重要なのか？

彼らは、どの展開にもいる、ツールをすばやく理解し、ほかの全員にとって非公式なヘルプデスクになる2〜3人です。大多数が続く前に、変化を運びます。彼らを無償の資源とし���扱えば燃え尽きてしまいますが、彼らの時間を守れば定着は進み続けます。

さらに読む

• The Kübler-Ross Change Curve 本来の文脈で見たこのモデル（ヒント：BIMの話ではありませんでした）。
• Mariel Gutierrez on change management Women in BIMより、BIM導入の人の側面について。
• The BIM Manager's Handbook, Part 2: Change Management Dominik Holzer（Wiley）。

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