En una línea: las implementaciones de BIM rara vez fracasan porque la gente rechace la herramienta. Se estancan en el bache, después de la capacitación, cuando el modelo ya está en marcha y el trabajo aumentó pero el beneficio todavía no aparece. Nadie abandona la herramienta; simplemente deja de abrirla. La solución está en proteger a tus impulsores y en crear los momentos que demuestran el valor.
«Pasé un año implementando un sistema que usan cinco personas y que cincuenta intentan evitar.», Gerente BIM, Ginebra
El trimestre pasado, el equipo de Catenda se reunió con profesionales del BIM en Ginebra, Viena, Basilea y Vilna. Las conversaciones abarcaron mucho: estándares abiertos, la IA en la construcción, dependencia del proveedor. Pero un tema volvía sin importar la ciudad: la gestión del cambio.
No en un plano teórico. Más bien del tipo «lo intentamos todo y la gente sigue enviando anotaciones por correo».
Te damos la bienvenida a Common Ground, donde compartimos los hallazgos de líderes del BIM y de la construcción digital de toda Europa. No se trata de Catenda. Se trata de ti y de lo que aprendemos cuando nos encontramos. Empezamos por la gestión del cambio, porque salió en todas y cada una de las ciudades.
Ya hiciste la capacitación. Las plantillas están listas. El modelo está en marcha. La mitad del equipo del proyecto sigue enviando anotaciones por correo.
El problema real no es el software, ni el mandato, ni las personas. Es que el flujo de trabajo antiguo todavía funciona. No bien, pero lo bastante bien. Y «lo bastante bien» le gana siempre a «requiere más esfuerzo», al menos hasta que algo cambia.
La curva del cambio de Kübler-Ross ayuda aquí. Casi todos suponen que la zona de peligro es la resistencia inicial. La verdad incómoda es que la mayoría de las implementaciones fracasa más tarde, en el bache donde la adopción ya avanza pero el beneficio todavía no se materializa. La gente hace más trabajo por resultados que aún no se sienten mejores. El impulso cae.
Nadie abandona la herramienta. Simplemente deja de abrirla.
La curva atraviesa siete etapas, conmoción, negación, frustración, aceptación, experimentación, comprensión, integración, con un punto bajo en el medio que a menudo se llama el Valle de las Lágrimas. La adopción del BIM es un proyecto de cambio, y vive o muere en ese valle.
En nuestros últimos eventos de comunidad surgieron dos consejos prácticos una y otra vez.
En Viena, un responsable de digitalización describió algo que escuchamos en otras partes: en toda implementación, dos o tres personas simplemente lo entienden. Dominan la herramienta más rápido, ayudan a sus colegas y se vuelven la referencia informal para cualquier duda. Hacen su trabajo más el de gestión del cambio, y nadie reconoce esa segunda parte.
La investigación sobre cómo se difunden las nuevas prácticas en las organizaciones identifica siempre a estos primeros adoptantes como una minoría pequeña: quienes llevan el cambio adelante antes de que siga la mayoría. El error de las organizaciones es tratarlos como un recurso gratuito.
Hacerlo bien significa proteger activamente a los primeros adoptantes. Un Gerente BIM contó que reservaba dos horas por semana en la agenda de tres colegas. Ese pequeño cambio mantuvo la implementación en marcha, no por la cantidad de tiempo, sino porque volvió legítimo un rol informal.
Tus impulsores ya están haciendo el trabajo. Dales el respaldo para seguir.
Las implementaciones más eficaces no esperan a que el modelo demuestre su valor: crean las condiciones para un momento concreto.
Una Gerente BIM en Ginebra contó que llegó a una revisión de proyecto con un resumen de incidencias que le tomó minutos preparar, algo que a un coordinador le habría llevado una tarde armar entre correos y hojas de cálculo. No lo presentó como una demo: simplemente respondió la pregunta. Al mes, el director del proyecto lo pedía cada semana.
No esperes a que a la dirección le importe. Muéstrale que debería importarle.
Porque el flujo de trabajo antiguo sigue funcionando «lo bastante bien». El fracaso casi nunca es un rechazo abierto: es un estancamiento silencioso tras la puesta en marcha, cuando la gente hace más trabajo pero todavía no siente el beneficio. No abandona la herramienta; simplemente deja de abrirla.
Más tarde de lo que casi todos esperan. Se suele suponer que el riesgo está en la resistencia inicial. En la práctica, las implementaciones se estancan más seguido en el bache de la curva del cambio, el Valle de las Lágrimas, donde la adopción ya avanza pero el beneficio no llega y el impulso cae.
Es un modelo de cómo las personas atraviesan un cambio: de la conmoción y la negación, pasando por un punto bajo, hasta la aceptación, la experimentación y la integración. Aplicado al BIM, explica por qué el entusiasmo se apaga a mitad de una implementación y cómo prever ese bache en lugar de que te tome por sorpresa.
Dos acciones funcionan en la práctica: proteger a tus impulsores volviendo legítimo su rol informal de apoyo (por ejemplo, reservando un par de horas por semana) y crear momentos «ajá» concretos, donde el método nuevo responda una pregunta real, a la vista de todos, más rápido que el antiguo.
Son las dos o tres personas de cualquier implementación que entienden rápido la herramienta y se vuelven el soporte informal de todos los demás. Llevan el cambio adelante antes de que siga la mayoría. Tratarlos como un recurso gratuito los desgasta; proteger su tiempo mantiene la adopción en movimiento.
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