En una línea: las implantaciones de BIM rara vez fracasan porque la gente rechace la herramienta. Se estancan en el bache, después de la formación, una vez que el modelo está en marcha, donde el trabajo ha aumentado pero los beneficios aún no han aparecido. Nadie abandona la herramienta; simplemente dejan de abrirla. La solución es proteger a tus impulsores y provocar los momentos que demuestran el valor.
“Pasé un año implementando un sistema que usan cinco personas y que cincuenta intentan evitar.”, BIM Manager, Ginebra
Este último trimestre, el equipo de Catenda se reunió con profesionales del BIM en Ginebra, Viena, Basilea y Vilna. Las conversaciones abarcaron mucho terreno: estándares abiertos, IA en la construcción, dependencia del proveedor. Pero un tema seguía surgiendo independientemente de la ciudad: la gestión del cambio.
No de forma teórica. Del tipo “lo hemos intentado todo y la gente sigue enviando anotaciones por correo”.
Bienvenido a Common Ground, donde compartimos ideas de líderes del BIM y de la construcción digital de toda Europa. No trata sobre Catenda. Trata sobre ti y sobre lo que aprendemos cuando nos reunimos. Empezamos por la gestión del cambio, porque salió en todas y cada una de las ciudades.
Has hecho la formación. Las plantillas están listas. El modelo está en marcha. La mitad del equipo del proyecto sigue enviando anotaciones por correo.
El verdadero problema no es el software, ni el mandato, ni las personas. Es que el flujo de trabajo antiguo sigue funcionando. No bien, pero lo bastante bien. Y “lo bastante bien” le gana a “requiere más esfuerzo” siempre, al menos hasta que algo cambia.
La curva del cambio de Kübler-Ross resulta útil aquí. La mayoría asume que la zona de peligro es la etapa de resistencia inicial. La verdad más dura es que la mayoría de las implantaciones fracasan más tarde, en el bache donde la adopción está en marcha pero los beneficios aún no se han materializado. La gente hace más trabajo por resultados que todavía no se sienten notablemente mejores. El impulso cae.
Nadie abandona la herramienta. Simplemente dejan de abrirla.
La curva atraviesa siete etapas, conmoción, negación, frustración, aceptación, experimentación, comprensión, integración, con un punto bajo en el medio que a menudo se llama el Valle de las Lágrimas. La adopción del BIM es un proyecto de cambio, y vive o muere en ese valle.
Dos consejos prácticos surgieron repetidamente en nuestros recientes eventos de comunidad.
En Viena, un responsable de digitalización describió algo que hemos oído repetido en otros sitios: en toda implantación, dos o tres personas simplemente lo captan. Descubren la herramienta más rápido, ayudan a sus colegas y se convierten en el punto de referencia informal para cualquiera con una pregunta. Están haciendo su trabajo más el trabajo de gestión del cambio, y nadie reconoce esa segunda parte.
La investigación sobre cómo se difunden las nuevas prácticas en las organizaciones identifica de forma sistemática a estos primeros adoptantes como una pequeña minoría, las personas que llevan el cambio adelante antes de que siga la mayoría. El error que cometen las organizaciones es tratarlos como un recurso gratuito.
Hacer esto bien significa proteger activamente a los primeros adoptantes. Un BIM Manager describió cómo reservaba dos horas a la semana en las agendas de tres colegas. Ese pequeño cambio mantuvo la implantación en marcha, no porque fuera mucho tiempo, sino porque hacía legítimo el rol informal.
Tus impulsores ya están haciendo el trabajo. Dales el respaldo para seguir haciéndolo.
Las implantaciones más eficaces no esperan a que el modelo demuestre su valor, crean las condiciones para un momento concreto.
Un BIM Manager en Ginebra describió cómo se presentó a una revisión de proyecto con un resumen de incidencias que le llevó unos minutos producir, algo que a un coordinador le habría llevado una tarde recopilar a partir de correos y hojas de cálculo. No lo planteó como una demo. Simplemente respondió a la pregunta. En un mes, el director del proyecto lo pedía cada semana.
No esperes a que a la dirección le importe. Muéstrales que debería importarles.
Porque el flujo de trabajo antiguo sigue funcionando “lo bastante bien”. El fracaso no suele ser un rechazo rotundo, es un estancamiento silencioso tras la puesta en marcha, cuando la gente hace más trabajo pero aún no ha sentido los beneficios. No abandonan la herramienta; simplemente dejan de abrirla.
Más tarde de lo que la mayoría espera. La suposición común es que el riesgo está en la resistencia inicial. En la práctica, las implantaciones se estancan más a menudo en el bache de la curva del cambio, el Valle de las Lágrimas, donde la adopción está en marcha pero el beneficio no ha llegado y el impulso cae.
Es un modelo de cómo las personas atraviesan el cambio, desde la conmoción y la negación, pasando por un punto bajo, hasta la aceptación, la experimentación y la integración. Aplicado al BIM, explica por qué el entusiasmo se desvanece en mitad de una implantación y cómo planificar para ese bache en lugar de que te pille por sorpresa.
Dos movimientos funcionan en el terreno: protege a tus impulsores haciendo legítimo su rol informal de apoyo (por ejemplo, reservando un par de horas a la semana para ello), y provoca momentos “ajá” concretos donde el nuevo método responda de forma visible a una pregunta real más rápido que el antiguo.
Son las dos o tres personas de cualquier implantación que captan la herramienta rápidamente y se convierten en el soporte informal de todos los demás. Llevan el cambio adelante antes de que siga la mayoría. Tratarlos como un recurso gratuito los quema; proteger su tiempo mantiene la adopción en movimiento.
La IA ya está en todas las conversaciones sobre BIM en Europa. La pregunta de fondo no es si las herramientas funcionan, sino a dónde acaban los datos de tu proyecto. Cuatro preguntas que hacer antes de cualquier piloto de IA, y por qué Model Context Protocol es el patrón por el que se están decidiendo los equipos.
Leer el artículoEn marzo de 2022, Catenda (Noruega), Ingecid (España) y Createc (Reino Unido) se adjudicaron el gran contrato a largo plazo para proporcionar software y servicios de desmantelamiento y gestión de residuos a Norwegian Nuclear Decommissioning (NND). Juntas, las tres empresas crearon el consorcio ICCircle.
Leer el artículo