Quels sont les moteurs de l’acquisition de nouveaux clients ?

Le sujet numéro un dans les discussions nocturnes mentales d’un niveau C dans l’industrie AECO (Architecture, Engineering, Construction, and Operation) est, sans aucun doute, “l’acquisition de nouveaux clients”. Il fait partie des plans d’affaires stratégiques, des réunions du conseil d’administration et des rapports annuels. Seule l’acquisition continue de nouveaux clients peut atténuer l’impact de la désaffection et garantir une croissance saine de l’entreprise. La manière d’atteindre ces nouveaux clients est légèrement différente dans notre secteur lorsqu’il s’agit de comparer des entreprises de construction, des promoteurs, des architectes, des ingénieurs, des chefs de projet, des sceaux de qualité, des fabricants industriels, etc. Il n’en reste pas moins que certains facteurs principaux sont à prendre en compte.

Premier facteur – Les appels d’offres publics

Tout d’abord, les appels d’offres publics sont un moteur qui dépend de chaque pays, et qui évolue à travers le cycle et la maturité du projet. Un pourcentage plus ou moins important (mais toujours existant) de projets est réalisé grâce à des fonds publics et semi-publics. Cela implique que la manière d’acquérir le projet (c’est-à-dire le client) passera par le mécanisme d’un appel d’offres public. Il est difficile d’augmenter les chances de remporter un appel d’offres public sur la base d’une demande importante et spécifique de fonctionnalités. Néanmoins, comme les projets sont de plus en plus numérisés, il y a généralement une excellente chance d’augmenter la visibilité ou la ponctuation en se basant sur :

1) en proposant une technologie de pointe dans l’offre et

2) être en mesure de prouver par des références (qui ont été maîtrisées) que la technologie de pointe a déjà été utilisée dans des projets précédents.

Les deux lignes d’argumentation sont généralement fondamentales car les clients publics ne peuvent pas (à cause de la loi) et ne veulent pas être impliqués dans des technologies et des formats qui pourraient les obliger à acquérir des logiciels spécifiques. À quelques exceptions près, lorsqu’il s’agit de fonds publics et d’appels d’offres publics, les règles ou les normes garantissent la neutralité. Premièrement, les entreprises peuvent participer sans contraintes d’outils. Deuxièmement, l’administration publique ne sera pas piégée dans une relation de type client captif, avec un fournisseur de logiciels spécifique, qui peut utiliser cette position pour se renforcer. Pour prouver la valeur ajoutée de l’offre lors d’un appel d’offres, ce qui est probablement le seul moyen, les entreprises doivent se démarquer de la masse. La deuxième stratégie est plus directe ; il s’agit d’offrir des prix incroyablement bas, ce qui n’est pas le grand rêve de toute entreprise et conduit à l’inévitable lutte pour les changements par la suite.

Deuxième moteur – La numérisation a un impact sur l’industrie relationnelle

Le deuxième facteur est plus intéressant. La plupart des entreprises du secteur AECO sont issues du réseau, des entreprises, des propriétaires, etc. Ainsi, lorsqu’un cadre supérieur quitte une société d’ingénierie de 500 personnes, il emporte avec lui les clients et une partie des employés clés. Cette industrie est fortement dispersée et très basée sur les relations ; c’est un monde purement B2B (Business to Business). Pendant des décennies, il était presque impossible d’acquérir un client d’un concurrent. La relation et la confiance sont tout simplement trop impénétrables. La numérisation change la donne. On observe sur le marché une nette tendance à de nouveaux regroupements d’entreprises autour de clients qui ne collaboraient pas auparavant. Pourquoi en est-il ainsi ? La réponse est très simple. La numérisation fait son effet. Certains leaders se lancent à corps perdu dans les nouvelles possibilités et disposent d’équipes techniquement affinées, de sorte que leur gestion du changement au cours des dernières années s’est déroulée sans heurts et qu’ils sont très avancés en matière de configuration numérique et de BIM. D’autres considèrent que le sujet n’est pas trop urgent.

Sur le marché, nous avons des visionnaires, des adeptes précoces, des majorités et des retardataires. À cela s’ajoute la réalité : les participants à la chaîne de valeur ont des responsabilités différentes, de sorte que pour un ingénieur en structure, la valeur des outils numériques a une signification complètement différente de celle du maître d’œuvre. Quelles que soient les différences, la réalité est que certaines entreprises doivent trouver des collaborateurs ayant la capacité de s’interfacer, de se connecter à leurs nouveaux flux de travail numériques. Les vieilles amitiés et relations peuvent y résister pendant un certain temps, mais la voie la plus facile pour les affaires l’emportera quand il s’agira de faire des affaires. Chaque fois qu’un ancien collaborateur ne va pas de l’avant, il y en aura dix autres prêts à prouver leur valeur. Cela crée un panorama intéressant d’entreprises qui essaient de nouveaux partenaires commerciaux ; bien sûr, c’est une menace pour ceux qui travaillent dans leurs systèmes fermés, incapables de se connecter aux flux de travail des autres. Mais les organisations qui y voient une opportunité, les opérateurs historiques, saisissent leur chance. Comme nous l’avons dit précédemment, jamais la capacité d’écouter un nouveau type d’offre, avec une valeur ajoutée unique, et avec une plus grande capacité à délivrer ou échanger des informations de qualité neutre, la communication et les flux de travail n’ont été plus élevés. Ceux qui sont coincés dans un long cycle haussier n’auront peut-être pas envie de faire cet effort. Mais il y a suffisamment d’occasions d’entrer en contact avec des développeurs offrant une valeur ajoutée numérique, car de nombreux développeurs entendent et voient le potentiel des tendances numériques sur notre marché depuis suffisamment d’années maintenant pour s’attendre à ce que ces choses se produisent. Il y a suffisamment d’entrepreneurs principaux qui intègrent la valeur ajoutée numérique pour être plus visibles. Et il y a suffisamment d’entreprises de gestion de projet, d’ingénieurs et d’architectes qui souhaitent ajouter de la valeur à leurs offres, faisant en sorte que les relations les plus solides se brisent sous la pression des forces du marché. En fin de compte, les affaires sont les affaires, et les dirigeants sont responsables des salaires de trop de familles. Les vieilles amitiés et les loyautés peuvent résister à ces forces pendant un temps, mais elles commenceront à regarder autour d’elles pour voir quels partenaires commerciaux sont les plus sains pour les prochaines décennies.

La réalité est que la génétique fragmentée de l’industrie AECO est précisément le terrain parfait pour ces dissolutions et regroupements. Les entreprises qui développent leurs anciens services et messages standard en y intégrant l’innovation et les changements dans l’écosystème qui inquiètent leurs clients potentiels vont perturber les relations et trouver un espace dans l’écosystème de clients qui, il y a dix ans, n’auraient pas pris le temps de leur parler. Et trouver un espace dans un nouvel écosystème sera basé sur la capacité à communiquer et à échanger des informations. Aucun système fermé n’a la capacité de s’insérer dans un écosystème unique. L’interopérabilité repose sur des normes ouvertes, des plateformes neutres, des API et des intégrations.

Andrés Garcia Damjanov, Responsable Commercial chez Catenda.