Generere nye forretningsmodeller

Hvordan kan en eksisterende virksomhet eller forretningsmodell generere en ny forretnings- eller forretningsmodell?

Dette er et kritisk spørsmål som bedriftsledere og eiere stiller seg selv om arkitektur, konstruksjon, konstruksjon og drift (AECO). Selvfølgelig er det å skaffe nye kunder (se artikkelen: Hva er driverne for oppkjøp av nye kunder?)) Prioritet nummer én, men det er ikke den typen nye virksomheter som er nevnt i denne artikkelen. Å generere ekspansjon innenfor eksisterende kontoer eller få nye virksomheter, som aldri har valgt at våre tjenester eller produkter skal velge oss denne gangen, i et mettet marked, er viktig og nøkkelen til en sunn virksomhet. Men denne gangen refererer vi til de nye aktivitetene som en eksisterende organisasjon kan generere med sin nåværende kunnskap, eksisterende prosesser, eksisterende ressurser og generelt uten å forstyrre den eksisterende måten å generere kontantstrøm for den nåværende etablerte virksomheten. Hvordan lager du noe nytt som på få år kan bli den viktigste inntektskilden ved å bare bruke den eksisterende, men sette den i en annen modell? Hver leder er vant til stikkordet “ny økonomi”. Når de samler informasjon om det, finner de ut at det ser ut til å ha noe å gjøre med data, APIer, maskinlæring, intelligente objekter, etc.

Hva er virksomheten i seg selv?

Forretninger er en risiko. En person alene i verden kan ha en aktivitet eller produsere noe … men å være alene i verden, det er ingen interaksjon med andre, så ingen utveksling, noe som gjør virksomheten umulig. For å snakke om virksomhet trenger du alltid minst to deltakere, A og B. Begge er enige om en slags utveksling, og begge setter en viss forventning på sin side. A kan være sulten, og B kan ha et eple. A tror at eplet vil tilfredsstille hans/hennes sult. B mener at hvis A gir ham en dollar for eplet, kan de leve av det i dag. Men det er en iboende risiko. A kan fortsatt være sulten etter å ha spist eplet, eller til og med eplet kan være råttent inne, og B kan oppleve at levekostnadene i dag har økt og at en dollar ikke er nok til å betale regningene sine. Dette er selvfølgelig altfor enkelt.

Realiteten er at når det gjelder kryssingstjenester (ressurser, kunnskap og infrastruktur og indirekte kostnader) med produktet (murstein, vinduer, rør osv.), Er risikoen veldig høy og har en sikkerhetseffekt. Det er en potensiell “pluss-minus risiko”. Hvis det er godt beregnet, er det mulig å vinne det som forventes, og en potensiell bonus kan oppstå. Hvis ikke, går fortjenesten tapt så vel som pengene – jo større risiko, desto større potensiell fortjeneste eller tap. AECO -industrien lider av for mange aktører som tilbyr avtaler for nær høy (lav) risiko, noe som gjør det stadig vanskeligere å ha positiv høy risiko. Smarte organisasjoner sporer risiko.

Risiko for digitalisering

Hvor er den potensielle risikoen i AECOs verdikjede som skifter gjennom digitalisering? Dette er spørsmålet som må besvares fra perspektivet til driverne i den nye økonomien og kryssrefereres med organisasjonens eiendeler, dvs. ressurser, kunnskap, kunder, prosesser krysset med data, APIer, maskinlæring, smarte objekter, etc. . Dette er det som allerede skjer i annenhver bransje. Det lar deg generere noe ut av ingenting.

Hva er for eksempel resultatet av å ha designet et sykehus? Eierskapet til teamene som har total kontroll over datamodellen pluss hyperinformasjonen som brukes på prosjektet. Hvorfor ikke tilby det digitale tvillingvedlikeholdet til operatøren i en 10-årig kontrakt som et nytt selskap ikke kan slå? Før eller siden vil selskaper opprettholde modellen som betjener BOS (Building Operating System). Ingen eier ønsker å ha et team som er ansvarlig for å innføre noen få små endringer i designprogramvare og integrere dem i et system månedlig. Det er ikke en virksomhet med mindre du er designfirmaet som gjorde det første og gjør det regelmessig for alle klientene, kanskje til og med vert for SaaS -plattformen for dem å gjøre det.

Hva er hovedentreprenørens sikkerhetskapasitet?

Hovedentreprenøren har evnen til å vite hvordan ting faktisk bygges og vedlikeholdes. Noen beveger seg allerede nærmere opprinnelsen til verdikjeden, og tilbyr utrolige kontrakter for å opprettholde et anlegg hvis de får delta i designfasen. Hvorfor? Fordi digitalisering vil gjøre dem i stand til å virtualisere anleggets oppførsel under design og dermed optimalisere anleggets ledelse fra begynnelsen. De kan be om risikoen i løpet av de første 20 årene av driften og jobbe med den under utformingen av objektet.

Andre selskaper kan bestemme seg for å tilby sine sensorer gratis mens de får risikoen for energi- eller vannforbruk i hele bygningens livssyklus. En energi-/vannpakke i 20 år i bytte mot å optimalisere objektet slik at risikoen er positiv fra 5. år.

Hva kan bedriftsledere gjøre for å skape en ny økonomi?

Dette er utfordringen, men denne artikkelen handler om hva de ikke må gjøre for å gjøre disse nye forretningsmodellene noen gang mulige. Minimumsforpliktelsen til et nivå er å skape vilkårene for at det skal være mulig. Og det betyr å unngå fremtidige nye forretningsbarrierer. Den første driveren er data. Du kan ikke generere data i lukkede systemer fordi ingen neste trinn vil være mulig. Den grunnleggende jorda for å dyrke noe vil være åpne systemer og standarder som gjør det enkelt å produsere data. Den andre driveren er API. Hvis informasjonen blir slettet av prosjektet og deretter må bli i siloen uten å bli trukket ut via API, vil ingenting skje etter det.

Mange aktører i programvare- og tjenestebransjen har allerede forstått dette. De tilbyr verktøy og tjenester rettet mot sluttforbrukeren med funksjonalitet og brukervennlighet, men vil uunngåelig være svarte bokser. Intensjonen er sannsynligvis å beholde informasjonen på sin side og i fremtiden finne måter å håndtere risikoen på og finne nye forretningsmodeller selv. Disse B2C -strategiene fungerer veldig bra, ettersom presset for å digitalisere er intens, og de løser problemer på stedet. Men ledere må forstå og identifisere virkningen på mellomlang og lang sikt av å implementere lukkede, silede informasjonsprosesser i det mest avgjørende organet i virksomheten- hjernen.

Andrés Garcia Damjanov, salgssjef i Catenda.